Partner
Hanspeter Schwendener ist Managing Director von ABENA Personalmanagement und Boardmitglied von digital-liechtenstein.li. Er verfügt über langjährige Erfahrung im Human Resources Management und war zuvor als Chief Human Resources Officer in führenden liechtensteinischen und schweizerischen Unternehmen tätig. Er studierte Betriebsökonomie und Personalwesen, verfügt über einen EMBA und ist zertifizierter «Master ProfilingValues-Partner» für Profil- und Potenzialanalysen. Im Interview spricht Hanspeter Schwendener darüber, wie Digitalisierung und Künstliche Intelligenz das Recruiting verändern, wo technologische Unterstützung echten Mehrwert schafft und weshalb menschliches Urteilsvermögen bei Personalentscheidungen zentral bleibt. Zudem geht es um die Bedeutung von Lebensläufen, Potenzial und persönlichen Werten, den Fachkräftemangel sowie die Kompetenzen, die Führungskräfte und Fachspezialisten künftig benötigen.
Du blickst auf eine langjährige Karriere im Personalwesen zurück. Wenn du die heutige Personalsuche mit jener vor zehn oder zwanzig Jahren vergleichst: Was hat sich fundamental verändert – und was ist trotz Digitalisierung gleich geblieben?
Die Suche ist schneller geworden – die Entscheidung, wer wirklich passt, nicht.
Früher war Recruiting stärker durch Inserate, persönliche Netzwerke, Empfehlungen und bestehende Kontakte geprägt. Heute können wir mit digitalen Plattformen, Datenbanken, Active Sourcing und KI einen deutlich grösseren Markt analysieren und geeignete Personen schneller identifizieren.
Die Herausforderung liegt heute weniger darin, Kandidatinnen und Kandidaten zu finden. Entscheidend ist, aus vielen Profilen diejenigen herauszufiltern, die fachlich, persönlich und kulturell wirklich zur Aufgabe passen.
Unverändert geblieben ist die Bedeutung von Vertrauen. Gerade Führungskräfte und hochqualifizierte Fachspezialisten sind häufig nicht aktiv auf Stellensuche. Sie sprechen nur dann offen über einen möglichen Wechsel, wenn ihre Situation verstanden und diskret behandelt wird.
Eine Analyse von mehr als 7,3 Millionen Schweizer Stellenanzeigen zeigt zudem Verschiebungen zwischen Junior- und Seniorprofilen in stärker von KI beeinflussten Berufsfeldern. Nicht nur die Suche verändert sich, sondern auch die Nachfrage nach bestimmten Profilen. Source: Reuters, 2026; PwC Switzerland, 2026, Global AI Jobs Barometer – Swiss Cut. Bei ABENA nutzen wir Technologie, um den Markt breiter und schneller zu erfassen. Die eigentliche Beratungsleistung beginnt bei der Einordnung: Passt diese Person wirklich zu dieser Aufgabe?
Welche Auswirkungen hat die Digitalisierung heute auf den Recruiting-Prozess – von der Suche über die Auswahl bis zur Einstellung?
Digitalisierung ist dann wertvoll, wenn sie Qualität verbessert – nicht nur Geschwindigkeit.
Heute lassen sich Suche, Vorauswahl, Terminierung, Interviews, Kommunikation, Vertragsprozesse und Onboarding digital unterstützen. Das schafft Effizienz. Entscheidend ist aber nicht, was technisch automatisiert werden kann, sondern wo Technologie die Entscheidung oder die Candidate Experience tatsächlich verbessert.
Ein Feldexperiment mit rund 3’000 Bewerbenden zeigte, dass asynchrone Videointerviews zu einer deutlich höheren Abbruchquote im Bewerbungsprozess führen können. Technische Effizienz ist also nicht automatisch kandidatenfreundlich. Source: Avery et al., 2026, A Brave New World of Hiring, CESifo Working Paper No. 12573.
Bei ABENA setzen wir Digitalisierung dort ein, wo sie Zeit für Gespräche, Einschätzung und persönliche Begleitung schafft.
KI kann Kandidatinnen und Kandidaten identifizieren, Profile analysieren und beim Matching unterstützen. Wo siehst du den grössten Mehrwert und wo die grössten Risiken?
Der grösste Vorteil von KI ist nicht nur die Geschwindigkeit, sondern ein breiterer Suchraum.
KI kann grosse Datenmengen strukturieren, Kompetenzen aus unterschiedlichen Profilen erkennen und Kandidaten sichtbar machen, die bei einer klassischen Stichwortsuche möglicherweise übersehen würden.
Das ist relevant, weil Karrierewege nicht immer linear verlaufen. Eine Person kann passende Fähigkeiten aus einer anderen Branche mitbringen, obwohl ihr bisheriger Jobtitel nicht exakt zum Suchprofil passt.
Besonders interessant ist dazu ein grosser randomisierter Feldversuch von Avery und Kollegen mit rund 37’000 Bewerbenden für Junior-Entwicklerpositionen. Die Bewerbenden wurden unterschiedlichen Auswahlprozessen zugeteilt. In der klassischen Variante erfolgte zunächst eine CV-Selektion. In der zweiten Variante kam eine strukturierte KI-gestützte Vorauswahl zum Einsatz; danach folgte weiterhin ein menschliches Interview.
Das Ergebnis war bemerkenswert: Von den Kandidaten, die über die KI-gestützte Vorauswahl weiterkamen, bestanden 54 Prozent das anschliessende menschliche Interview. Bei den Kandidaten aus der klassischen CV-Selektion waren es 34 Prozent. Die Studie berichtet ausserdem, dass dadurch weniger menschliche Interviews nötig waren, um einen geeigneten Kandidaten zu identifizieren.
Für mich ist daran nicht interessant, dass „die KI besser als der Mensch“ wäre. Das wäre die falsche Schlussfolgerung. Interessant ist vielmehr, dass ein anderer Auswahlmechanismus offenbar Potenzial sichtbar machen konnte, das anhand eines traditionellen Lebenslaufs weniger leicht erkennbar war.
Gerade bei nicht linearen Karrierewegen kann das relevant werden. Wenn wir nur auf Jobtitel, Arbeitgeber oder exakt passende Stationen schauen, übersehen wir möglicherweise Personen mit sehr guten übertragbaren Fähigkeiten.
Gleichzeitig hat die Studie klare Grenzen: Sie bezog sich auf eine bestimmte Junior-Entwicklerposition und auf ein konkretes System. Man kann daraus nicht ableiten, dass KI bei jeder Führungskraft, jedem Fachgebiet oder jeder Personalentscheidung automatisch bessere Ergebnisse liefert. Source: Avery et al., 2025/2026, Better Together: Quantifying the Benefits of AI-Assisted Recruitment, randomisiertes Feldexperiment mit rund 37’000 Bewerbenden.
Das grösste Risiko entsteht, wenn algorithmische Empfehlungen mit Objektivität verwechselt werden. Systeme arbeiten mit Daten, Kriterien und Zieldefinitionen. Sind diese verzerrt, kann die Technologie diese Verzerrungen reproduzieren.
Das Amazon-Beispiel zeigte genau das: Ein internes Recruiting-System lernte aus historisch männlich dominierten Bewerbungsdaten und entwickelte problematische Bewertungsmuster gegenüber weiblichen Kandidatinnen. Source: Reuters, 2018, Amazon Scraps Secret AI Recruiting Tool That Showed Bias Against Women.
Ein weiterer aktueller Fall zeigt eine andere Form des Risikos: Das Zürcher Start-up ZeroLook entdeckte in einem Lebenslauf einen versteckten KI-Befehl, der auf die automatisierte Verarbeitung des CV abzielen sollte. Solche Fälle zeigen, warum KI-Auswertungen nicht ungeprüft als objektive Wahrheit übernommen werden dürfen.
Bei ABENA darf KI Hinweise liefern und den Suchraum erweitern. Die finale Einordnung bleibt menschliche Beratungsarbeit.
Welche Entscheidungen im Recruiting sollten trotz technologischer Unterstützung immer beim Menschen bleiben?
Verantwortung kann technisch unterstützt, aber nicht an ein System ausgelagert werden.
Beim Menschen bleiben sollten Entscheidungen über Motivation, Integrität, Führungsverhalten, Verantwortungsbewusstsein und persönliche Passung. Ein System kann erkennen, ob jemand bestimmte Erfahrungen mitbringt. Es kann aber nur begrenzt beurteilen, wie eine Person unter Druck führt, mit Widerstand umgeht oder Verantwortung übernimmt.
„Human in the Loop“ darf deshalb nicht bedeuten, dass ein Recruiter nur eine Systemempfehlung bestätigt. Der Mensch muss die Empfehlung verstehen, kritisch prüfen und überstimmen können. Source: European Parliamentary Research Service, 2025, Digitalisation, Artificial Intelligence and Algorithmic Management in the Workplace.
Bei Führungs- und Schlüsselpositionen ist die persönliche Einschätzung deshalb ein zentraler Teil unserer Arbeit bei ABENA.
Gerade bei anspruchsvollen Suchmandaten ist diese persönliche Einordnung entscheidend. Das Mandatsmodell eignet sich für Unternehmen, die hochqualifizierte Führungskräfte oder Fachspezialisten suchen und nicht allein auf eine automatisierte oder rein inseratbasierte Auswahl setzen möchten.
Verliert der klassische Lebenslauf an Bedeutung? Wie lassen sich Potenzial, Lernfähigkeit und persönliche Werte besser erkennen?
Ein CV zeigt die Vergangenheit gut – Potenzial nur begrenzt.
Der Lebenslauf bleibt wichtig. Er zeigt Karriereverlauf, Ausbildung, Erfahrung und Verantwortungsstufen. Er zeigt jedoch nur eingeschränkt, wie schnell jemand lernt, Probleme löst oder in schwierigen Situationen handelt. Deshalb sollte der CV als Ausgangspunkt für eine vertiefte Beurteilung verstanden werden. Strukturierte Interviews, Arbeitsproben, Fallstudien und konkrete situative Fragen liefern zusätzliche Informationen.
Genau hier ist die Forschung von Sackett und Kollegen besonders interessant. Die Autoren haben 2022 frühere metaanalytische Ergebnisse zur Personalauswahl neu bewertet. Der Hintergrund war, dass ältere Untersuchungen die Aussagekraft verschiedener Auswahlmethoden teilweise überschätzt hatten.
In dieser Neubewertung erreichten strukturierte Interviews einen geschätzten Zusammenhang mit späterer Arbeitsleistung von rund r = 0,42. Bei unstrukturierten Interviews lag der Wert dagegen nur bei ungefähr r = 0,19. Auch arbeitsnahe Verfahren wie Arbeitsproben lieferten relevante zusätzliche Informationen.
Das bedeutet nicht, dass ein Interview mit einem Wert von 0,42 automatisch die richtige Person auswählt. Es zeigt aber deutlich, dass ein professionell strukturierter Prozess mehr Aussagekraft besitzt als ein völlig freies Gespräch, das stark von Sympathie und spontanem Bauchgefühl geprägt sein kann.
Ein strukturiertes Interview bedeutet dabei nicht, Kandidaten mechanisch abzufragen. Entscheidend ist, dass vergleichbare Kandidaten dieselben zentralen Fragen erhalten und anhand vorher definierter Kriterien bewertet werden.
Statt nur zu fragen „Was sind Ihre Stärken?“, kann man beispielsweise fragen: „Beschreiben Sie eine Situation, in der Sie sich in kurzer Zeit in ein neues Thema einarbeiten mussten. Wie sind Sie vorgegangen, was war das Ergebnis und was haben Sie daraus gelernt?“
Damit wird Lernfähigkeit konkreter sichtbar. Bei einer Führungskraft könnte man beispielsweise fragen: „Beschreiben Sie eine Entscheidung, die Ihr Team zunächst nicht unterstützt hat. Wie sind Sie damit umgegangen?“
Solche Fragen bringen uns näher an tatsächliches Verhalten und konkrete Erfahrung als allgemeine Selbsteinschätzungen. Source: Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M. & Lievens, F. (2022), Revisiting Meta-Analytic Estimates of Validity in Personnel Selection, Journal of Applied Psychology, 107(11), 2040–2068.
Bei ABENA wollen wir deshalb nicht nur wissen, was jemand bisher gemacht hat. Wir möchten verstehen, wie jemand denkt, entscheidet und welches Potenzial hinter dem bisherigen Karriereweg liegt.
Dazu gehört auch die Frage, welche persönlichen Werte eine berufliche Entscheidung prägen. Mit ProfilingValues kann diese Ebene zusätzlich sichtbar gemacht werden. Erstellen Sie Ihr persönliches Werteprofil, wenn Sie Ihre beruflichen Prioritäten und passenden Rahmenbedingungen genauer einordnen möchten.
Welche Kompetenzen werden für Führungskräfte und Fachspezialisten in den kommenden drei bis fünf Jahren besonders wichtig?
Wissen bleibt wichtig – Lernfähigkeit wird entscheidender.
Fachkompetenz bleibt die Grundlage. Technologien, Geschäftsmodelle und Aufgaben verändern sich jedoch so schnell, dass vorhandenes Wissen allein nicht ausreicht.
Wichtiger werden Lernfähigkeit, kritisches Denken, digitale Urteilskraft und Anpassungsfähigkeit. Führungskräfte müssen nicht programmieren können. Sie müssen verstehen, was KI und Daten leisten, wo Grenzen liegen und wann Ergebnisse hinterfragt werden müssen.
Gleichzeitig gewinnen Kommunikation, Verhandlung, Konfliktlösung, Vertrauen und die Fähigkeit, Menschen durch Veränderungen zu führen, weiter an Bedeutung.
Aktuelle Arbeitsmarkt- und Kompetenzanalysen zeigen diese Verschiebung hin zu digitalen, analytischen und gleichzeitig menschlichen Fähigkeiten. Source: PwC Switzerland, 2026, Global AI Jobs Barometer – Swiss Cut; Research-Dossier Future Skills.
Bei der Karriereplanung sollte deshalb nicht nur der nächste Titel betrachtet werden, sondern auch, welche neuen Fähigkeiten und Verantwortungen eine Position ermöglicht.
Genau deshalb verstehen wir Karriereplanung für Fachkräfte und Führungskräfte nicht als reine Stellensuche, sondern als längerfristige Einordnung von Kompetenzen, Entwicklungspotenzial und passenden nächsten Schritten.
Viele Unternehmen sprechen vom Fachkräftemangel. Fehlen tatsächlich die passenden Fachkräfte oder müssen Unternehmen ihre Anforderungen und ihre Suche neu ausrichten?
Manchmal fehlen Fachkräfte. Manchmal ist das Suchprofil zu eng.
In bestimmten Berufsgruppen gibt es einen realen Engpass. Gleichzeitig sehen wir Stellenprofile mit sehr langen Anforderungslisten: bestimmter Abschluss, exakt passende Branche, mehrere Jahre Erfahrung und möglichst bereits dieselbe Funktion.
Damit verkleinert ein Unternehmen seinen Kandidatenmarkt selbst.
Entscheidend ist die Unterscheidung zwischen Fähigkeiten, die am ersten Tag vorhanden sein müssen, und Kompetenzen, die ein guter Kandidat entwickeln kann.
Auch aktuelle Schweizer Daten zeigen, dass der Fachkräftemangel je nach Berufsgruppe unterschiedlich stark ausgeprägt ist. Source: Adecco / University of Zurich, Skills Shortage Index Switzerland 2025; SECO Arbeitsmarktstatistik.
Bei ABENA klären wir deshalb mit Unternehmen, welche Kriterien wirklich erfolgskritisch sind und wo Potenzial zugelassen werden kann.
Gerade wenn hochqualifizierte Führungskräfte oder Fachspezialisten nicht über den offenen Bewerbermarkt erreichbar sind, kann ein strukturiertes Mandat den Suchraum gezielt erweitern.
Was erwarten qualifizierte Kandidatinnen und Kandidaten heute von einem attraktiven Arbeitgeber? Wo besteht bei Unternehmen noch der grösste Nachholbedarf?
Top-Kandidaten bewerben sich nicht nur beim Unternehmen – das Unternehmen bewirbt sich auch bei ihnen.
Gehalt und Titel reichen nicht. Kandidatinnen und Kandidaten wollen wissen, welche Aufgabe sie übernehmen, wie geführt wird, welchen Gestaltungsspielraum sie haben und welche Entwicklungsmöglichkeiten realistisch sind.
Der grösste Nachholbedarf liegt häufig bei der Glaubwürdigkeit. Wer Flexibilität, Vertrauen und moderne Führung verspricht, sollte keinen langsamen, intransparenten und unpersönlichen Bewerbungsprozess bieten.
Auch der Einsatz von Technologie beeinflusst die Wahrnehmung. Ein Feldexperiment zeigte, dass bereits die Information über eine KI-gestützte Bewertung die Bewerbungsbereitschaft beeinflussen kann. Source: Kübler, Schmid & Stüber, Does Artificial Intelligence Help or Hurt Gender Diversity?, CESifo Working Paper No. 10996.
Bei ABENA achten wir deshalb darauf, dass Kandidaten wissen, wo sie im Prozess stehen, weshalb eine Position relevant sein könnte und was als Nächstes passiert.
Wie viel Bauchgefühl darf bei einer Personalentscheidung noch eine Rolle spielen?
Menschenkenntnis ist wertvoll. Bauchgefühl allein reicht nicht.
Erfahrene Führungskräfte entwickeln über viele Jahre ein Gespür für Menschen. Problematisch wird es, wenn dieses Gespür die einzige Entscheidungsgrundlage wird.
Die Forschung von Sackett und Kollegen zeigt, warum Struktur so wichtig ist. Strukturierte Interviews erreichten in der Neubewertung einen geschätzten Validitätswert von ungefähr r = 0,42, während unstrukturierte Interviews nur bei etwa r = 0,19 lagen.
Der Unterschied ist praktisch relevant. Ein unstrukturiertes Gespräch kann sich bei Kandidat A um Führung drehen, bei Kandidat B um Persönlichkeit und bei Kandidat C um private Gemeinsamkeiten. Danach werden drei Menschen miteinander verglichen, obwohl eigentlich unterschiedliche Dinge gemessen wurden.
Ein strukturiertes Interview definiert vorher, welche Kompetenzen wirklich relevant sind. Alle Kandidaten erhalten vergleichbare Kernfragen, und die Antworten werden anhand derselben Kriterien beurteilt.
Das reduziert nicht jede subjektive Verzerrung. Es macht die Entscheidung aber nachvollziehbarer und vergleichbarer. Genau darin liegt der grosse Wert der Studie: Sie zeigt, dass professionelle Personalauswahl nicht bedeutet, den menschlichen Faktor auszuschalten, sondern ihn besser zu strukturieren. Source: Sackett, Zhang, Berry & Lievens, 2022, Revisiting Meta-Analytic Estimates of Validity in Personnel Selection; ergänzend aktuelle Forschung zur Interviewvalidität.
Die beste Auswahl verbindet deshalb klare Kriterien mit Erfahrung und Menschenkenntnis. Genau diese Kombination ist auch für unsere Arbeit bei ABENA entscheidend.
Welchen Rat gibst du Menschen, die ihre berufliche Zukunft aktiv gestalten und sich auf die Arbeitswelt von morgen vorbereiten möchten?
Warten Sie nicht auf Veränderungsdruck, bevor Sie über Ihre Zukunft nachdenken.
Die wichtigste Fähigkeit ist, lernfähig zu bleiben.
Statt sich nur über einen Jobtitel zu definieren, sollte man sich fragen: Welche Fähigkeiten habe ich? Welche Probleme kann ich lösen? Welche Verantwortung möchte ich übernehmen? Welche Kompetenz fehlt mir dafür?
KI sollte als Werkzeug verstanden werden. Dazu gehört, Ergebnisse kritisch zu prüfen und verantwortungsvoll damit umzugehen.
Ein zukunftsfähiges Profil lässt sich auf drei Ebenen zusammenfassen: Fachkompetenz, digitale Anschlussfähigkeit und persönliche Wirksamkeit. Source: Research-Dossier zu Future Skills und Arbeitsmarktentwicklung.
Bei ABENA führen wir Karrieregespräche deshalb nicht nur mit Menschen, die sofort wechseln wollen. Auch ohne aktuellen Wechselwunsch kann es sinnvoll sein, Marktwert und nächste Entwicklungsschritte zu kennen.
Karriereplanung für Fachkräfte und Führungskräfte kann deshalb schon lange vor einem konkreten Stellenwechsel sinnvoll sein. Wer zusätzlich die eigenen Werte reflektieren möchte, kann diese mit ProfilingValues strukturierter sichtbar machen.
Zum Abschluss: Wird Recruiting der Zukunft stärker technologisch oder stärker menschlich?
Je technologischer Recruiting wird, desto wichtiger wird gutes menschliches Urteil.
Technologie ist stark bei Geschwindigkeit, Datenverarbeitung, Suche und Strukturierung. Menschen sind stark bei Kontext, Vertrauen, Empathie, Verantwortung und Urteilskraft.
Die beste Lösung verbindet beides.
Die Avery-Studie mit rund 37’000 Bewerbenden zeigt, dass Technologie bei der Vorauswahl zusätzliche Qualität schaffen kann. Die Auswahlforschung von Sackett und Kollegen zeigt gleichzeitig, dass menschliche Entscheidungen besser werden, wenn sie professionell strukturiert sind.
Das ist für mich die entscheidende Botschaft: Nicht die Maschine ersetzt den Menschen und nicht der Mensch ignoriert die Technologie. Beide müssen so eingesetzt werden, dass die Qualität der Entscheidung steigt.
Genau darin sehen wir bei ABENA die Rolle moderner Personalberatung: Technologie dort einsetzen, wo sie Suche und Analyse verbessert – und menschliche Erfahrung dort einsetzen, wo Kontext, Verantwortung und persönliche Passung entscheiden.
Vielen Dank für das Gespräch!
Hanspeter Schwendener
Managing Director
ABENA Personalmanagement Anstalt
Aubündt 30 | FL-9490 Vaduz
T. +423 392 40 20 | hp.schwendener@abena.li
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